“鹰总，你知道Ipd？”有天快十二点了，突然收到院长的微信消息。
我都准备睡觉了，看到这个消息有点左右为难。虽然微信没有已读功能，但我这种急性子的人，看到消息不回复不搞清楚状况很难睡着了。
“集成产品开发吗？Integrated product development, 简称Ipd那个？”我在脑袋里过了一遍我知道的所有Ipd，似乎只有这个最有可能。
“对对，你了解吗？”
“听说过，国外Ibm用，国内华为也用。但我没有实践过。”
“那你以前公司用什么流程？”
“以前做项目的那几家公司都是pmp那套加cmmI。上家公司做产品，没感觉有什么特殊的，就是基本的产品研发路子。”
“啊，甲骨文没有整什么特殊的流程吗？Google（谷歌）都有呀！你们他们公司出了不少这方面的书。”
“真没有，我在那里待了十一年，真没有发现什么特殊的。所以你看外界从来没有相关的新闻和书籍。”这种类似的问题裁员后每个面试人基本都会问（打探）一轮。
“这样呀，S总说为了配合转型，我们的流程也要改造。”
“以前我们不做产品，现在做产品，确实要好好设计下业务流程。不过我们哪有什么流程呀？就x总（同事I）才整不久的新研发管理流程。”
“是呀，以前公司做项目就很随意。S总意思是：简单改造现在的流程不如引入一个外界广泛被人接受认可的。华为的Ipd就很适合。”
“确实是这样。不过我们公司刚开始做产品，就上华为这么大公司用的流程，会不会不太适合呀？”
“我也问过类似的问题，S总说没问题，Ipd流程不单单华为在用，很多做产品的公司都在用，不少和我们差不多规模的公司也在用。当初他把Ipd引入他上家公司时，大家一样有质疑。不过坚持下去，效果很好。”自从S总入职后，院长对他的思想几乎是全盘接受。
“好吧。希望S总能带领公司做出好产品来。”
“项目流程也要改。S总说产品和项目的流程要一起看，相辅相成，为公司战略服务。”
“项目流程怎么改呢？”
“项目流程不会大改，等产品流程定下后微调吧。不过目前的项目考核机制不行，这个要改革。他说华为的项目管理和考核机制不错，可以借鉴。”
“好吧。我抓紧学习下Ipd。”
我的瞌睡虫早已被赶走了，心里想着：这一下听到一堆华为的巴拉巴拉，看来要好好研究下华为了。上上家公司的经理，那位知心大姐听说去了华为，好像专门做流程监督和改进的，明天来问问她。
第二天找到大姐，讲了讲我公司的情况和找她的缘由。她很痛快地通过电话传授我一番，最后还推荐了几本相关的书籍给我。那些书帮助我快速了解了流行的一些产品研发流程和华为的产品研发历程，受益匪浅。不过在看这些书的过程中，我总会想起公司的现状，心里想着“这些东西真能在我们公司实现吗？”。
那段时间大佬们真忙呀！口头或书面的各种汇报，讨论（吵架），写ppt，改流程。不过我没有院长、副院长那样的行政职务，只是个管理研发组织的技术中层，和他们讨论的产品和项目都沾不上，除了有时作为他们的替补参加下一些不重要的会议，其余的都很少参加。因此他们聊天时提到这些事情时，我也很难感受到当时的紧张气氛。
那时我感受最深刻的却是每天大家提及“华为”的次数。院长每天都会转发些关于华为管理的各种文章，开会时，因为产品研发流程用的华为的Ipd，项目流程和管理基本上也是照搬华为的项目管理体系。新来的项目总监也是从华为出来的，之前在华为干了十几年。解决方案、经营部、采购部，甚至人力资源部也有不少华为出来的新同事。
有天中午吃饭刚好碰到同事I，聊了聊近况，我吐槽道：“现在天天都是说华为怎么样，怎么样，我们要学习，要改进。怎搞不懂怎么整真能解决公司的那些问题吗？”
“也许他们也想不到更好的办法了呗！”
“华为都发展几十年的大公司了，摸爬滚打那么多年，而且各方面都很成熟。我们公司改制后才刚几年？就想一骨碌学会了？”
“你以为他们不知道呀！但是尝试了总比什么都不做好。而且公司还要上市，你想下对外宣传时说我们采用的是华为的产品研发流程和项目管理体系，别人，尤其是投资人听了不是很有信心？”他笑笑对我说。
“好吧，这样说来肯定还是比什么都不干好太多。”我明白了。
就这样前前后后折腾了快一个月，被公司基于厚望的产品线体系终于定下来了，从此各个部门只能做约定好的那些产品和相关的项目，不能跨界。而结合Ipd和Scrum敏捷开发的产品研发流程也随之出炉了。加上更新的项目管理体系，大家刚开始看到这两个长长的文档说明都是发蒙的。不过仔细翻翻，大部分人发现和自己有关的内容不多而且也没有太大的变化，活还是照干。因此不少人又是对新的流程一顿嘲笑。只有项目经理和产品经理吐槽多了不少文档要输出，不少会议要组织和参与。
以前在工厂做ERp实施时，在推广ERp之前，大部分企业都需要做“流程再造”，否则很难成功实施ERp，很难达到预期的目标。大部分企业都会尽可能地将组织和流程改造，往正规和优秀的模式上靠。只有非常有国家、地方、行业或自身特点的东西，才用采用二次开发。软件行业发展前期，也大量采纳了工业管理的很多优秀管理理念和模式。后来才逐步发展和不断改进，形成适合软件行业的管理模式和业务流程。
只要一提到“流程重组”或是“改造”，好多人都觉得很高大上。其实以我自己从业二十多的经验来看，做流程并不难。很多时候都是将一件复杂的事情拆分成几个步骤，然后每个步骤由设立专门的部门或是人员去负责。同时每个步骤设置准入准出条件，明确其中的运作程序和涉及到的角色，确定需要什么样的输出，针对输出的检查，审核和评审。总之就是明确责任分工，标准化工作，并设置关卡检查，及早发现问题和风险，尽快纠正及解决。
我觉得最难的不是怎么设计，而是设计出来后如何执行，发现问题怎么改进。很多公司花高价请咨询公司，或是引入某个体系，觉得就完事了。结果后面却无人负责，无人监管，无人督导，最后好好的流程束之高阁，无人遵循。我们公司也是负面案例之一，最后也徒留个花架子，人来人往吹一吹。
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