与“仁济堂”的抗衰老项目合作协议终于正式签署，标志着大山药业在创新药研发领域迈出了关键一步。然而，协议的墨迹未干，管理整合的挑战便接踵而至。
合资公司成立了独立的研发中心，李秀云兼任首席科学官（cSo），但她很快发现，“仁济堂”派来的项目管理团队风格与自己团队迥异。对方更注重流程、节点和预算控制，凡事要求严格的文档和汇报，而李秀云的团队则习惯于基于科研直觉和快速迭代的灵活模式。第一次项目进度会上，双方就因实验方案调整的审批流程问题发生了争执。
“李博士，任何偏离原定计划的变更，都必须提交变更申请，经委员会批准才能执行！这是Gmp体系的基本要求！”“仁济堂”的项目经理语气强硬。
“科学探索本身就充满不确定性！等到你们层层审批下来，最佳实验窗口可能就错过了！”李秀云团队的一位骨干研究员据理力争。
张大山得知后，意识到这不仅是理念冲突，更是两种企业文化的碰撞。他分别与李秀云和“仁济堂”的项目负责人沟通，促成双方制定了一个更具弹性的“快速决策通道”：对于非关键路径上的微调，授权李秀云在一定范围内直接决定，但需事后报备；对于重大变更，则启动快速评审机制，限时完成。这个折中方案，暂时缓解了矛盾，但深层的融合仍需时日。
与此同时，梁致远主导的“技术输出”业务高歌猛进，接连与两家省外药材龙头企业签署了技术服务合同。这笔可观的服务费收入，有效改善了公司的现金流，也证明了商业模式的可行性。
但快速的扩张带来了新的隐患。周明忧心忡忡地找到张大山：“张总，梁总那边业务发展很快，但我们核心的GAp标准、追溯系统源码、关键参数数据库，都在与合作方共享。虽然签了保密协议，但长期来看，是否存在技术泄露的风险？我们会不会是在培养未来的竞争对手？”
这个问题戳中了张大山的隐忧。技术是大山药业的核心资产，如何在开放合作与自我保护之间找到平衡，是必须解决的课题。他立即叫停了对新合作方的技术资料开放，并要求梁致远牵头，联合法务和李秀云的技术团队，紧急制定一套更加完善、分级的知识产权保护与授权管理体系。
1. 技术分级： 将公司的技术资产划分为核心机密、重要技术和一般性标准，不同级别采取不同的保护与授权策略。
2. 授权分层： 与合作方签订差异化的授权协议，限制其使用范围和应用领域。
3. 过程监控： 在技术服务过程中，加强对合作方使用情况的监督和审计。
这套体系的建立，为“技术输出”模式的可持续发展奠定了安全基础。
就在张大山为管理和风控问题焦头烂额时，李秀云在“七叶一枝花”的预研中遇到了重大挫折。那簇被她寄予厚望的、蕴含特殊生机的细胞系，在继代培养过程中突然出现分化能力衰退的现象，生长变得缓慢，特性逐渐消失！
这对于珍稀物种的组培工作是常见的难题，却意味着前期投入可能付诸东流。李秀云承受着巨大的压力，带领团队日夜不停地排查原因，调整培养基配方和培养条件。
内外部管理的暗流，核心技术的风险，同时涌来。张大山感到，公司规模越大，业务越复杂，那种“如履薄冰”的感觉就越发强烈。他意识到，过去依靠个人威望和团队默契的管理方式，已经无法适应现在的局面。企业必须建立起系统性的风险管理体系和规范化的运营流程。
他找来梁致远和周明，郑重提出：“我们必须尽快引入成熟的ERp（企业资源计划）系统，将研发、生产、供应链、销售、财务等各个环节的数据和流程打通，实现透明化、可追溯的管理。同时，要成立正式的风险管理委员会，定期评估和应对战略、运营、财务、法律等各方面的风险。”
梁致远和周明深表赞同。这虽然又是一笔不小的投入，且短期内可能会带来效率的阵痛，但却是企业从“人治”走向“法治”、实现基业长青的必经之路。
暗流涌动，方显基石之重要。张大山决心，哪怕速度慢一点，也要把管理的根基打牢。因为只有这样，大山药业才能在未来更大的风浪中，行稳致远。
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