“简单说，对于初创小公司来说，人少，项目少。直线型的管理，效率是最高的，以一个核心产品或者核心客户的跟进项目为基础，其余各部门全部配合该项目的进行。”
“在这个阶段，部门少，人也不多，管理者往往自身都是项目的参与者。他清楚地知道需要什么部门的配合，并及时调配这些资源过来，简单地就是打开门，甚至门都不用开，对着对面办公转吼一嗓子就能完成资源调配。”
“在这一阶段，往往人们认为，产品研发之类的都可以往后靠。核心是要求存，要把手头现有的项目，集中所有精力做好。我们姑且不论这一观点正确与否，接着往下说...”
“当初创公司渡过了这个阶段后，直线型架构往往会变为矩阵型架构。本质其实没有变化，只是多开了几条新的，如原来那一个项目一样的新的项目线而已。”
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“每一个矩阵，就是一个产品或者核心项目。产品经理或项目经理，可以协调其余部门的人员，到各个项目，各个矩阵中支援。作为统揽全局的管理者来说，如果开设的项目线不多，那么他一个人就能顾得过来。把控进度，调配资源，处理各项目之间的分歧等等...”
“举个例子，比如现在一个项目是要公关一个难搞的客户A，负责人是a。这个a，我指的是一个团队，也就是核心的职能团队。为了公关这个A，公司协调了产生、后勤、研发、财务等各部门的人去帮忙，他们又和a一同构建出了一个针对A的临时性工作组b。在完成项目后，b将会解散，a重新投入下一个项目。”
“经过数年的发展，该公司越做越大。这时候，由于a长期从事公关工作，也由于企业增开的业务矩阵过多。不得不面临新一次的管理架构调整，这时候...你觉得会怎么样？”
高沙尔说到这里时，忽然话锋一转，将话题抛给卡特。
“应该是各司其职，做自己专长的工作吧。比如，这种矩阵式架构中的各个部门，其实没有核心业务职能，往往都是按需来办。现在太多了，那就...分类！比如a由于经常做公关工作，那么这个团队以后就可以专门做公关工作，其他擅长做市场销售的，就专门做销售，进行一个细化分工。”
“没错，这时候，常见的以职能为划分的部门，你口里的那种就出现了。a团队成了该公司的媒体公关部，b团队成了市场销售部等等...那又过了几年，这个公司更大了呢？”
“进一步细分？”
卡特眨了眨眼，若有所思。
“没错，再进一步，a团队，也就是媒体公关部里，又有a1，a2，a3等业务组，这些业务组有的擅长处理媒体关系，有的擅长处理政府关系，这时候进一步细分。所有关于政府关系处理的，交给a1，假设是政府公关小组；a2是媒体公关小组等等...”
“这样的细分，会让权责更加清晰。在管理上是有便捷性的，这个便捷性体现在信息与控制上。试想一下，一家规模庞大的公司，如果还是以往那种矩阵式架构，莫说前来寻求合作的人，可能不清楚自己应该找谁谈，就是公司内部，一个不小心管理者都可能记错自己的任务到底布置给了哪个组，更不要说后续还有反馈收集，以及进一步的改进调整等工作了。”
“对企业管理来说，权责逐步细分，几乎是必然的。而这，又催生了官僚化。根据韦伯的理论，官僚化的特点便是合理的分工；层级明确的权力体系等等，比如政府公关小组归媒体公关部领导，媒体公关部又归更上级单位领导这样，一层又一层的上下串联。”
“而过于细分的专业领域，也很容易让人产生地盘意识。即，凡是和公关相关的事情，那就得是我媒体公关部的事，别人想要插手，或者是想要协调公关资源，都必须经过我点头。”
“再加上官僚化的另一大特点，制度化的运作机制，根据协调资源的多寡，往往还可能伴随逐级上报，层层审批等流程。对工作效率来说，是一种沉重的打击，而官僚化也很容易带来其他的伴生问题，如部门管理者担心风险，担心损害到个人利益，从而拒绝配合，甚至将部门，将自己的职能视为自己的‘地盘’。为了个人或部门利益，不惜损耗公司整体利益等等。”
说话间，几人也到了餐厅门外。
经过简单的入座客套后，高沙尔继续说道：
“说回Ibm，官僚化一直是Ibm绕不开的话题。Ibm的官僚化始于老沃森时代，而我们需要知道，老沃森接手Ibm的时候，那时候的Ibm还是一家完全没有名气的小公司。当年的Ibm也是，简简单单的直线型架构，一切以客户为中心。”
“而发展到后面，官僚化给Ibm带来了更加方便的信息传递与控制。也伴随着Ibm的战略，起到了一种，包围式营销的作用。比如在与某个客户洽谈时，由于各部门的职权都不一样，往往一个客户，要面对许多Ibm的人。研发有人对接需求，财务有人对接预算，生产有人对接交付，还要售后对接技术指导等等等等...”
“让客户的身边始终充斥着Ibm的人，再伴随老沃森将销售人员的地位提高，让这些人都不排斥做营销工作。以数量，达到质量的目的，让客户在反反复复地被‘Ibm’这个名字环绕、洗脑的情况下，选择Ibm。”
“可以说，Ibm的成功，官僚化发挥了不小的作用！”
“但Ibm的官僚化也让他们现在像是一艘难以调头的巨轮！”
听了这么多，卡特不是不明白官僚化的好处。
但同样，卡特更明白企业官僚化的坏处...
个人pc，这恐怕是“蓝色巨人”在未来永远也忘不了的痛。哪怕自己是受益者，也得承认，如果不是前途、风险未知的小型机项目，在Ibm内部难以通过这许许多多的部门一致同意，并倾力配合...
那特么还有微软什么事啊？！
如今年销量超过二十万台的Ibm个人pc，其主管部门甚至不得不跑到远离Ibm大本营的佛罗里达另起炉灶...
要研发没研发，要支持没支持...
如此局面，都能做到年销售二十多万台的恐怖成绩。这要是Ibm的现任总裁欧宝哥，能够把这股完全可以对抗总裁权力的“官僚”压住，不去妥协，能够调集起Ibm的主力资源去推动个人pc项目...
甚至，因为Ibm的官僚化催生出的超级企业还不止微软一家。同样在硅谷，还有另外一家同样在未来赫赫有名的企业，受益于Ibm这古板、拖沓的官僚化，从中发现了商机...
那叫公司叫做：甲骨文！
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